Teza de DOCTORAT a pianistei Georgiana Teohari-Vidican a impresionat comisia Universității din Timișoara prin ACURATEȚE și ORIGINALITATE… pentru că „Tradiția nu presupune cultivarea cenușei, ci conservarea focului”

Nu știm dacă și voi… dar noi ne dorim de când ne-am apucat de scris despre teze de doctorat –  un subiect pe cât de generos (chiar dacă – și cu atât mai bine dacă – destinat „nișei elitiste” ale unei publicații online cu caracter generalist) în aspectele sale pozitive, pe atâta de trist documentat de realitatea privind plagiatele – să asistăm la o ceremonie de DOCTORAT CINSTIT. Am citit și am scris despre atât de multe doctorate de-a dreptul penale… nedemne și care aruncă în derizoriu această riguroasă și nobilă muncă, încât la un moment dat chiar am crezut că nu ni se va mai oferi un prilej de a bifa această experiență.
Joi, 24 octombrie, ne-a fost contrazis scepticismul chiar de o apropiată și prietenă a redacției noastre, pianista și profesoara Georgiana Teohari-Vidican, un „produs artistic” exclusiv arădean, trecută prin Colegiul de Arte „Sabin Drăgoi” și absolventă de 10 a Facultății de Muzică din Timișoara, actualmente rezidentă în Germania (întreaga biografie o puteți citi în coda acestui articol).

În sala Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor a Universității de Vest din Timișoara destinată susținerii tezelor de doctorat,

în fața unei comisii de specialiști incontestabili în domeniul managementului și a unei asistențe de calitate („numeroase pentru acest gen de evenimente” – am înțeles de la membrii comisiei), Georgiana Teohari-Vidican și-a susținut disertația al cărui conținut îl prezentăm mai jos, considerând, la un loc cu onor-comisia, această contribuție la managementul orchestrelor simfonice, drept una extrem de valoroasă – mai cu seamă că indicele ei de originalitate este de 96% (procentul a fost obținut ca urmare a trecerii prin programul internațional antiplagiat, iar diferența de 4 procente o reprezintă citarea exactă a surselor).

În GALERIA FOTO ATAȘATĂ am postat inclusiv o colecție a autoarei de instantanee cu filarmonicile de pe întreg mapamondul pe care doctoranda le-a vizitat în vederea documentării privitoare la teza sa, iar în atașamentul VIDEO, un rezumat al celor două ore de susținere, în limba engleză, a lucrării.

Disertația de mai jos rezumă cele 291 de pagini ale tezei de doctorat, care va fi publicată și în volum tipărit.

***

UNIVERSITATEA DE VEST, TIMIȘOARA / FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Teză de Doctorat

Aspecte Specifice și Inovatoare în Managementul Orchestrelor Clasice Profesioniste – Organizații cu Stakeholderi Multipli
Coordonator: Prof. Univ. Dr. Nicolae Bibu
Coordonator: Prof. Univ. Dr. Marius Manyov
Doctorand: Georgiana Alina Teohari

Orchestrele clasice profesioniste sunt printre cele mai vechi și mai tradiționaliste organizații. Scopul acestui studiu a fost de a analiza aspectele specifice în managementul acestui tip de organizație cu stakeholderi multipli și de a identifica inovațiile, precum și cele mai bune practici de management.

Accentul a fost pus asupra orchestrelor germane, care domină nu doar prin numărul lor impresionant, ci și prin excelență în performanța muzicală și standardul ridicat al serviciilor auxiliare, piața orchestrelor la nivel mondial. Termenul german Kulturorchester, alocat celor patru tipuri de orchestră, și anume orchestra filarmonică, de radio, de cameră și orchestra de operă, a fost tradus ca orchestra clasică profesionistă.

– Conform elementelor comune, cât și al diferențelor dintre cele patru tipuri de orchestră, cercetarea a fost ghidată de următoarele întrebări:

– Cine sunt în prezent stakeholderii interni și externi ai orchestrei clasice profesioniste?

– Care sunt aspectele care pot genera satisfacție stakeholderilor interni și externi?

– Care sunt tendințele de astăzi care au impact asupra activității unei orchestre clasice profesioniste?

– Cum poate fi administrată eficient și eficace activitatea mecanistică, standardizată, specializată și centralizată a organismului sonor al orchestrei, pentru a satisface așteptările tuturor stakeholderilor?

– Sunt managerii din ziua de astăzi orientați către o abordare de tip multistream?

– Conform modelului McKinsey 7S, există inovații în structură, sistem, strategie, personal, stil, abilități și valori comune?

– Care este influența stilului și competenței profesionale a dirijorului asupra satisfacției muzicienilor la locul de muncă?

– Care este influența pe care factorii motivatori extrinseci (plata, securitate, creștere profesională, formarea) o au asupra satisfacției muzicienilor la locul de muncă?

– Care sunt factorii care cresc satisfacția publicului?

– Care sunt inovațiile în serviciile auxiliare?

– Care sunt cele mai bune practici de management utilizate de managerii orchestrelor germane?

Pentru a înțelege orchestra clasică profesionistă ca un organism viu într-o permanentă interacțiune cu volatilitatea mediului înconjurător, a fost efectuată o investigație detaliată asupra unor aspecte specifice care caracterizează acest tip de organizație prestatoare de servicii muzicale.

Cercetarea este împărțită în trei secțiuni:

Revizuirea literaturii de specialitate aduce în evidență istoria orchestrei, transformările organismului sonor care au apărut în timp, aspecte contemporane despre organizație, despre management, inovații și caracteristici ale stakeholderilor unei organizații prestatoare de servicii muzicale, precum orchestra clasică profesionistă. Este prezentată istoria organismului sonor, serviciul muzical și caracteristicile sale, apariția orchestrei în Germania, cele două momente definitorii în istoria germană și cele patru tipuri de orchestră clasică profesionistă, respectiv: simfonică/ de filarmonică, radio, de cameră și orchestra de operă. Intenția a fost identificarea oportunităților și a amenințărilor rezultate în urma schimbărilor din zilele noastre în mediul social, politic, economic, tehnologic, educațional și cultural.

A doua parte a studiului de doctorat este atribuită metodologiei de cercetare.

Metodologia de cercetare aleasă, pentru a răspunde la întrebările de cercetare, a condus la o formă de cercetare de tip mixt și la utilizarea unei varietăți de instrumente de cercetare. Atât instrumente calitative, cât și cantitative au fost preferate pentru investigarea celor 4 tipuri de orchestră. Motivul utilizării cercetării de tip mixt a fost obținerea triangulării după investigarea unui anumit fenomen, ceea ce poate duce la validarea sau invalidarea ipotezelor. S-au efectuat studiile de caz asupra celor patru tipuri de orchestre: orchestră simfonică  (de filarmonică , abreviată SPO), orchestra simfonică radio (RPO), orchestra de cameră (CO) și orchestra de operă (TO). Cercetarea de tip mixt dezvăluie mai multe aspecte și generează o analiză mai profundă asupra situațiilor complexe, în special atunci când se urmărește investigarea organizațiilor cu stakeholderi multipli. Activitatea complexă și foarte specifică care include atât performanța serviciului muzical, precum și a serviciilor auxiliare, a necesitat utilizarea unor instrumente de cercetare variate, precum: observația serviciului muzical și a serviciilor auxiliare, interviuri cu muzicieni, manageri, specialiști în managementul orchestrei și oameni din public, diseminarea unui chestionar asupra satisfacție muzicienilor și a unui sondaj de opinie asupra satisfacției publicului.

A treia parte conține rezultatele cercetării.

Este împărțit în trei secțiuni: prima secțiune include rezultatele obținute în urma studiului asupra celor patru orchestre. Modelul McKinsey 7S a fost ales pentru structurarea interviurilor cu managerii celor patru tipuri de orchestră, pentru interviurile cu specialiști în managementul orchestrei, cât și pentru interviurile cu muzicienii. Rezultatele cercetării calitative au generat un tabel de inovații în structură, sistem, strategie, personal, abilități, stil și valori comune. Ipotezele chestionarului despre satisfacția muzicienilor la locul de muncă s-au bazat pe interviurile cu managerii, cu muzicienii și cu membrii publicului.

A doua secțiune reprezintă analiza statistică a datelor referitoare la chestionarele muzicienilor, precum și o analiză a sondajului asupra satisfacției publicului. A treia secțiune include rezultatele obținute prin analiza documentelor, interviuri, chestionare și observație personală asupra activității orchestrei clasice profesioniste la nivel mondial. Modelul celor 10 tipuri de inovației propus de Larry Keeley a fost utilizat pentru crearea unui tabel al inovațiilor identificate în managementul celor patru orchestre studiate, precum și la nivel mondial.

CODA cercetării include concluziile, limitările studiului, probleme apărute pe parcursul cercetării, sugestii pentru studii viitoare, un gând final, lista bibliografică și anexele.

„Tradiția nu presupune cultivarea cenușei, ci conservarea focului”. Cum se aplică citatul lui Gustav Mahler în modul de funcționare al orchestrei clasice profesioniste?

Având în vedere faptul că activitatea de bază nu a fost modificată încă de la începuturi, cum poate o organizație atât de tradiționalistă să țină pasul cu schimbările rapide ale societății actuale?

Nivelul de performanță al muzicienilor a crescut constant în ultimii 50 de ani, ceea ce a contribuit la creșterea calității serviciului muzical. Așteptările publicului sunt diverse, dar accentul principal a fost și este asupra performanței muzical-artistice, și pe plan secundar, asupra serviciilor auxiliare. Finanțatorii se așteaptă de la orchestre să consolideze legăturile cu comunitatea și să fie unul dintre cei mai importanți ambasadori culturali ai orașului, regiunii, sau ai țării lor.

Formarea unui muzician profesionist nu se întâmplă peste noapte și nici numai în anii de facultate, ci este rezultatul unui îndelung proces. Începutul este, de cele mai multe ori,  la o vârstă foarte fragedă și implică o puternică dăruire și o dragoste pentru muzică, care sunt cultivate și educate de-a lungul timpului. Orchestra reunește oameni talentați, unii cu personalități foarte puternice. Acești muzicieni talentați își pun toate competențele și abilitățile la un loc, pentru a oferi un serviciu muzical de înaltă calitate artistică. Pentru ca acest lucru să fie posibil, ei trebuie să fie motivați și să aibă un sentiment de satisfacție la locul de muncă. Exaltarea rezultată din actul artistic este cea mai puternică formă de satisfacție pe care o pot obține muzicienii. Vine ca urmare a unei performanțe muzicale grozave, a unui concert excelent sau chiar a unei repetiții foarte bune. Pentru a întreține fericirea și satisfacția muzicianului, managerul trebuie să cunoască portretul complex al muzicianului, cu toate caracteristicile. În consecință, cei mai importanți stakeholderi în acest caz, sunt muzicienii. Satisfacția lor generează satisfacția publicului, ceea ce duce la satisfacția finanțatorilor.

În literatura de specialitate se subliniază aspectele specifice și tradiționale foarte puternice care caracterizează o orchestră. Acestea definesc activitatea de bază a organismului sonor al orchestrei și reprezintă o condiție sine qua non a funcționării acesteia. Este posibilă crearea unei fuziuni între aspectele specifice și cele inovatoare? Găsirea răspunsurilor și identificarea celor mai bune practici de management reprezintă scopul acestei cercetări.

Orchestrele de filarmonică, de radio și cele de cameră, au propriul tip de stakeholder, și anume tipul simfonic 

După efectuarea interviurilor cu muzicienii, precum și desfășurarea unui proces de observație personală și administrarea chestionarelor, rezultatele indică faptul că muzicienii orchestrei simfonice (filarmonice, radio sau cameră de orchestră) sunt mai interesați de un stil de management participativ. Își doresc ca vocea lor să fie ascultată, vor să se implice în luarea deciziilor, în special deciziile legate de problemele muzicale. Muzicienii orchestrei simfonice își desfășoară activitatea muzicală pe scenă, lumina reflectoarelor fiind concentrată asupra lor. Simțul mândriei de a fi membru al orchestrei este mai profund în orchestra simfonică, decât în ​​orchestra de operă. Deși procesul muzical este considerat mecanistic, standardizat, centralizat, ierarhic, mai mult orientat spre o abordare de tip mainstream, conține și o mulțime de elemente de tip multistream, cum ar fi: dirijorul motivează muzicienii prin gesturile sale, îi laudă, chiar îi aplaudă, muzicienii se felicită între ei pe scenă, la finalul concertului, printr-o strângere de mână, în unele orchestre chiar și printr-o îmbrățișare.

Tipul de stakeholder al orchestrei de operă este diferit de cel al orchestrei simfonice, începând cu cel mai important stakeholder, și anume, muzicianul. Muzicienii orchestrei de operă sunt cunoscuți în cultura germană ca muzicienii care-și desfășoară activitatea în Orchestergraben, datorită locației orchestrei, și anume sub scenă. Muzicienii nu mai sunt expuși contactului direct cu publicul și, cu toate că există părți solistice de orchestră și în cazul operei, spre exemplu uvertura, muzicienii din orchestră nu sunt vizibili. Barenboim a fost primul dirijor care, la finalul spectacolului de operă, și-a invitat întreaga orchestră pe scenă pentru aplauze. Rezultând din răspunsurile la chestionar, muzicienii orchestrei de teatru au cerut mai multă apreciere. Cuvintele precum „mai multă laudă”, „mai multă apreciere”, sau „dirijorii ar trebui să laude mai mult orchestra”, au fost întâlnite aici mai mult decât în cazul muzicienilor orchestrei simfonice/filarmonice.

Muzicienii orchestrei de operă se confruntă cu un alt climat de muncă, decât colegii lor din orchestrele simfonice (filarmonică, radio sau de cameră).

Aceștia, într-un loc destul de mic și obscur, trebuie să acorde atenție dirijorului, trebuie să se asculte între ei și să se sincronizeze cu spectacolul muzical care se desfășoară deasupra lor, pe scenă. Rezultând din instrumentul de cercetare cantitativă – chestionarul, muzicienii orchestrei de operă sunt mai preocupați de îmbunătățirea condițiilor de muncă din sala de repetiție sau din fosa orchestrei, decât colegii lor din orchestra simfonică. Detalii precum lumina la pupitre, scaunele, pupitrele, podeaua, au fost menționate de mai multe ori. Pentru muzicienii orchestrei de operă, pe lângă exaltarea rezultată din performanța lor muzicală, factorii de satisfacție derivă din condițiile de muncă, un plan de rotație stabil, respectul dirijorilor și mai multă transparență în stilul de management. A existat o ușoară lipsă de factori motivaționali, comparativ cu muzicienii orchestrei simfonice.

Ca o inovație în comportamentul muzicienilor, aș dori să menționez rotația la pupitre. Cu ceva timp în urmă, amplasarea la pupitre se făcea în așa zisa “ordine a înmormântării”. Acum, cei din spate, de la ultimele pupitre, își schimbă locul cu cei din față și invers, sigurul al cărui loc nu se modifică este concert-maestrul.

Un dirijor este precum un influencer al orchestrei

Interviurile și chestionarele au relevat faptul că relația muzicienilor cu dirijorul este mai importantă decât cea pe care o au cu managerul. În acest sens, una dintre propunerile acestei cercetări este ca universitățile muzicale să își extindă oferta de programe și să includă cursuri de leadership pentru cei care doresc să devină dirijori.

Ceea ce au toți muzicienii în comun este dorința de a avea dirijori buni, atât competenți profesional, cât și cu abilități de lucru în relațiile umane. Inovația este remarcabilă atunci când ne referim la comportamentul dirijorului. Stilul dirijorilor s-a schimbat peste tot. Un fost muzician de orchestră devenit dirijor (așa cum am întâlnit în cazul orchestrei SPO) înțelege mai bine felul în care funcționează muzicienii, știe să se adreseze lor într-un mod care denotă respect, știe că astfel îl vor aprecia și-l vor urma. Noul dirijor șef al SPO vorbește aceeași limbă cu organismului sonor, iar muzicienii l-au acceptat cu entuziasm. Dirijorul este principala formă de conducere pe care muzicienii o recunosc.

Sarcina de lucru este percepută ca fiind mai covârșitoare în orchestrele de operă, decât în celelalte tipuri de orchestră.

Lista de cerințe care ar putea ușura munca muzicienilor din orchestra de operă este dublă față de lista întocmită pe baza chestionarelor administrate muzicienilor orchestrelor filarmonicii, radio și celei de cameră.  O problemă majoră o constituie faptul că nu toate posturile sunt ocupate. Datorită lipsei de personal, zilele libere nu sunt întotdeauna garantate, iar muzicienii orchestrei de operă pot fi oricând chemați să substituie un coleg (absent din motive de boală, sau din alte motive).  Fiind sub umbrela Operei, orchestra nu are un buget propriu. Lipsa bugetului propriu poate determina incapacitatea de plată a altor muzicieni din alte orchestre pentru a furniza înlocuitori.

Muzicienii orchestrei filarmonicii (SPO) au menționat probleme legate de dezvoltarea profesională, de diversitatea concertelor, dorința de a beneficia de un stil de management mai participativ, mai colaborativ. Vor mai multe proiecte de muzică de cameră, o varietate mai mare de formate de concerte, mai multe concerte cu același repertoriu, mai mult timp de refacere între concerte și personal auxiliar mai bine pregătit.

Orchestra de cameră dorește o mai bună plată, salarii mai mari. De asemenea, orchestra de cameră dorește mai multă apreciere din partea finanțatorilor.

Un stil de management participativ este dorit atât de către muzicienii orchestrelor filarmonicii, cât și de muzicienii orchestrei de cameră.

Muzicienii orchestrei de operă nu s-au exprimat în această privință. Motivul poate fi conștientizarea lipsei de autonomie pe care o au orchestrele de operă. O direcție viitoare de cercetare poate fi: care este situația exactă a orchestrei de operă? Orchestra de operă este sub umbrela Operei iar managementul Operei nu ține cont de interesul tuturor stakeholderilor? Este posibil ca nemulțumirea muzicienilor orchestrei de operă să provină din faptul că aceștia sunt tratați ca „angajați second-hand”? Interesele lor sunt la sfârșitul listei de priorități pentru managementul Operei? Îndemn spre o cercetare mai aprofundată a situației și spre identificarea unor metode prin care se poate crește satisfacția muzicienilor din orchestrele de operă.

Concertul este principalul catalizatorul al atenției publicului.

Satisfacția publicului este generată de calitatea performanței organismului sonor. Dacă serviciul muzical este dezastruos, serviciile auxiliare nu pot compensa lipsa de satisfacție a publicului. O mică excepția este în cazul în care publicul este „păcălit” de o nouă locație, așa cum am ilustrat în mini-studiul de caz privind celebra Elbphilharmonie. Nefiind vorba de orchestra care își are sediul acolo, ci de o orchestră “musafir”, publicul și-a manifestat bucuria de a fi în cea mai nouă sală de concert și cea mai mediatizată, deși serviciul muzical prestat de orchestra care închiriase locația, nu a fost dintre cele mai bune.

Tendința este de a furniza servicii auxiliare de cea mai înaltă calitate, motiv pentru care Festspielhaus Baden-Baden a alocat fonduri pentru a verifica toate procesele care se desfășoară și pentru a le îmbunătăți, dacă este nevoie. Este prima sală de concerte care a primit certificarea ISO 9001:2008. Problemele legate de serviciile auxiliare pot crea disconfort publicului. Lipsa locurilor de parcare sau biletul de parcare prea scump, timpul lung de așteptare la garderoba sau la toaletă, pot fi motive care umbresc evenimentul. Cu toate acestea, nu au afectat satisfacția generată de o bună interpretare muzicală a orchestrei.

Unul dintre cele mai elocvente exemple este oferit de către Konzerthaus Berlin care tratează publicul precum oaspeți în propria casă.

Celor care participă pentru prima dată la un concert în această locație, Konzerthaus Berlin trimite un e-mail înainte de concert, prin care explică în detaliu cum se poate ajunge la sala de concert, oferă recomandări despre utilizarea transportului în comun, despre accesul la parcările din apropiere, unde este situată intrarea principală, unde se găsește garderoba, la ce oră se deschid ușile, locația exactă a biroului de unde se pot ridica biletele sau unde sunt disponibile programele de sală. Pe lângă toate acestea, la sfârșitul concertului, Konzerthaus Berlin Orchestra are o sesiune desemnată discuțiilor dintre public și muzicieni, numită: Întâlniți muzicienii orchestrei. Scopul este crearea unei legături mai puternice și unei relații mai personale între public și artiști.

Legătura dintre publicul orchestrelor simfonice și muzicienii orchestrele simfonice (de filarmonică, de radio sau de cameră) este mai puternică decât cea dintre muzicienii orchestrele de operă și public. Declarațiile respondenților din public vis-a-vis de orchestrele simfonice includeau sentimente de mândrie. Un respondent a scris: „sunt mândru de această orchestră”. Acest răspuns reflectă relația strânsă dintre comunitate și orchestra radio, fapt care se poate datora și unei mediatizări mai bune a orchestrei de radio.

În ceea ce privește orchestra de operă, percepția publicului cu privire la orchestră este exact ca și atitudinea conducerii: se află în partea de jos a listei.

Soliștii, corul, corpul de balet, dirijorii încântă vederea și urechile publicului, în timp ce muzicienii din orchestra de operă sunt mai puțin vizibili. Este recomandat să găsească modalități mai bune de a conecta publicul de operă cu orchestra.

Pentru public, muzicienii sunt cei mai importanți stakeholderi, iar satisfacția publicului depinde în mare parte de performanța muzicienilor. Pentru finanțatori, publicul reprezintă cea mai importantă categorie de stakeholderi. Managerii orchestrelor trebuie să găsească soluții pentru satisfacerea celor trei grupuri de stakeholderi, și anume: muzicieni, public și finanțatori.

Este foarte dificil să propui o inovație unei organizații tradiționale, adânc ancorate în aspecte specifice care aparțin activității de bază. Conform modelului McKinsey 7S , cercetarea a identificat drept relevante mai multe inovații de management care nu au modificat și nu au alterat serviciul muzical.

Orchestrele care au făcut parte din studiile de caz și-au întocmit strategiile de funcționare în funcție de nevoile și tendințele climatului social actual.

Toate cele patru orchestre au ca prioritate dezvoltarea audienței. „A aduce oamenilor muzica”, scoaterea orchestrei din „turnul de fildeș” și adresarea unui public divers, constituie obiective exprimate de către manageri.

Stimularea interesului tinerei generații pentru serviciul muzical prestat de o orchestră a generat un program divers de gândire cu caracter interdisciplinar, noi formate de concerte și noi concepte. Adresarea spre comunitatea locală, care poate reflecta sau nu o societatea multiculturală, a fost luată în considerare și atunci când managerii și-au stabilit agenda pentru viitoarele stagiuni de concert. RPO a făcut aceasta comisionând compozitori locali, organizând workshop-uri ale dirijorilor și artiști locali. SPO face muzica mai inteligibilă prin noi formate de concert care includ o explicație a repertoriului și alte aspecte interesante, toate prezentate într-o nouă broșură de stagiune care combină două forme de artă: muzica clasică și arta stradală (graffitti).

Promotorii muzicii reprezintă o structură de administrare inovatoare care creează o legătură importantă cu comunitatea.

Analiza populației conform metodei Sinus Milieus este, de asemenea, o abordare managerială inovatoare, adoptată de managerul SPO. Acest nou concept oferă o „imagine reală a diversității socioculturale a lumii moderne”. Promotorii muzicii pot ajunge mai direct și mai ușor în societate dacă dobândesc o mai bună înțelegere despre viața oamenilor și dacă îi împart în grupuri în funcție de obiectivele, de atitudinile și orientările lor, de valorile, de stilurile de viață, de mediile și de pozițiile sociale.

Cercul de prieteni ai orchestrei este o asociație care se administrează singură, servește nevoilor muzicienilor orchestrei, ajută la promovarea concertelor și aduce un sprijin financiar suplimentar. Contactul permanent între conducerea orchestrei și structura numită “prietenii orchestrei” poate genera noi programe și noi formate de concerte. Aceasta poate fi considerată o inovație, și anume o schimbare a tipologiei stakeholderului: din stakeholder extern, cercul de prieteni ai orchestrei are tendința de a deveni stakeholder intern.

Sistemul de planificare și administrare al orchestrei, OPAS, utilizat de două dintre orchestrele de studiu de caz, respectiv orchestra filarmonicii (SPO) și orchestra radio (RPO), este o inovație care oferă sprijin administrativ. Cele 8 module ale sistemului organizează și eficientizează activitatea zilnică, sprijină programarea și creează noi programe, ajută la planificarea și alocarea personalului, cât și a altor resurse, creează contracte și procesează plăți, susțin gestionarea completă a turneelor, stochează o extinsă bază de date despre repertoriu, pun la dispoziție informații actualizate despre personal, sprijină planificarea bugetului. Mai accesibil pentru orchestrele simfonice decât orchestrele de operă, OPAS a ușurat funcțiile managementului, și anume planificarea, organizarea, luarea deciziilor și controlul.

Stilul de management împărtășit de toți managerii este considerat inovator.

Atitudinea lor reflectă o orientare către o abordare de tip multistream pentru satisfacerea mai multor forme de bunăstare, printr-un stil participativ și colaborativ, precum și prin mai multă transparență. Jahresbericht (declarația anuală) creată de Beat Fehlmann în timp ce era managerul Sudwestdeutsche Philharmonie Konstanz, a demonstrat o transparență în management generând respect, parteneri de încredere și o legătură mai puternică cu publicul. Declarațiile din broșura de stagiune precum: „suntem responsabili pentru acest lucru” (SPO) reflectă transparența, sau „muzicieni, gândiți alături de noi!” (CO) reprezintă o încurajare a participării. Managerul orchestrei radio a declarat că „muzicienii ar trebui să fie informați despre luarea unor decizii”, ceea ce reflectă un stil transparent, dar nu atât de multă participare. Directorul orchestrei de operă trebuie să se adapteze deciziilor luate de conducerea centralizată a Operei și în conformitate cu contractul colectiv de lucru. Cu cât este mai puțin autonomă financiar și managerial o orchestră, cu atât este mai greu să se adopte un stil participativ.

Alături de schimbarea de atitudine a managerului, comportamentul liderului recunoscut al orchestrei, respectiv a dirijorului, s-a schimbat drastic.

Dirijorii de astăzi sunt caracterizați de mai puțină rigiditate și mai puțină tiranie. Atâta timp cât nu își pierd autoritatea în fața organismului sonor, această nouă atitudine poate crea un impact pozitiv. Competența lor profesională va fi întotdeauna apreciată de muzicieni drept atributul cel mai important. Există dirijori excelenți care nu au abilitățile în a lucra cu oamenii. Includere unor cursuri de leadership în curriculumul de învățământ oferit de către universitățile de muzică, ar putea reprezenta o soluție pentru această problemă.

Muzicienii de astăzi își pot extinde paleta de abilități devenind generatori ai unor concepte noi de programe de concerte, care reflectă calitățile lor de antreprenori. Orchestra filarmonică, orchestra de radio și orchestra de operă oferă muzicienilor posibilitatea de a-și crea propriile concepte de concert, unele în parteneriat cu anumite școli. Lumea digitală a deschis noi oportunități pentru muzicieni în a-și dezvolta abilitățile digitale. Pot să creeze și să administreze contul de orchestră în social media. Nu numai competențele digitale pot fi explorate, dar muzicienii au astfel posibilitatea de a deveni ambasadori ai orchestrei din care fac parte. Un bun exemplu este oferit de către Sarah Willis, cornis în cadrul Berliner Philharmoniker.

Poate orchestra viitorului să fie formată preponderent din femei?

Dacă în 1960 erau doar două femei în orchestră (Bayreuth Philharmonie) și unele orchestre refuzau să angajeze femei, personalul organismului sonor al orchestrei s-a schimbat drastic. Chiar și fără un sistem de angajare bazat pe cota de gen, ci numai pe competența muzicală, există mai multe femei în orchestra RPO decât bărbați, iar această tendință este în creștere.

Aptitudinile muzicienilor și calitatea lor s-au îmbunătățit fantastic în ultimele două decenii. Tendința ascendentă a început în anii ’50, când muzicienii orchestrei și-au început educația în universitățile muzicale. Competența profesională, o înaltă performanță tehnică și interpretativă, sunt condițiile sine-qua-non pentru ocuparea unui post.

Sistemul de concurs pentru un loc într-o orchestră, alături de creșterea audienței, a fost unul dintre cele mai importante subiecte discutate în cadrul întâlnirilor globale ale managerilor orchestrelor clasice profesioniste. A fost propusă schimbarea sistemului de concurs și introducerea unei runde de interviu. Un interviu nu este garanția unui portret complex și obiectiv al noului muzician. O imagine mai clară poate fi obținută doar atunci când noul intrat se confruntă, în cadrul orchestrei, cu o situație anume. În acel caz se poate constata dacă se potrivește sau nu cu dinamica organismului sonor. Un exemplu de bună practică poate fi considerat cel oferit de către orchestra Gürzenich Koln: o nouă sarcină a fost inclusă în procesul de selecție, și anume interpretarea în cadrul orchestrei, a unor pasaje din literatura muzicală. O altă inovație poate fi considerată selectarea mai multor muzicieni și atribuirea unor proiecte sub forma unor concerte. După o anumită perioadă de timp, decizia angajării celui mai potrivit muzician pentru organismul sonor pentru care a candidat, ar trebui să fie mai ușoară.

Muzicienii nu schimbă orchestra foarte des, nu există prea multă mobilitate în carieră.

Chiar și în zilele noastre, situația este aceeași ca în urmă cu 30 de ani, managerii intervievați declarând că majoritatea muzicienilor rămân în aceeași orchestră întreaga lor viață. “Cele mai întâlnite motive de plecare sunt pensionarea sau moartea” (Allmendingen, Hackman și Lehman, 1996).

Discrepanța dintre contractul de muncă permanent al muzicianului și contractul temporar al managerului, reprezintă o situație ciudată. Poate fi văzută într-un sens pozitiv, având în vedere faptul că, după un timp, cum spunea managerul SPO 1, separarea de o anume orchestră poate fi binevenită. Un nou manager ar putea aduce un plus sau un minus organizației. Noul manager trebuie să știe foarte bine tipul organizației în care intră. Dacă are o atitudine de tip Y (apreciind valoarea angajaților, respectându-le personalitățile, viața privată, fiind interesat de unicitatea fiecărei persoane, dorind să le asigure confort la locul de muncă), dar angajații fuseseră obișnuiți cu un stil managerial de tip X conform căruia nu răspundeau decât la mustrări, erau percepuți ca fiind inactivi, lipsiți de obediență, s-ar putea ca angajații să perceapă noul stil managerial de tip multistream ca fiind unul slab.

Valorile comune ale orchestrei nu s-au schimbat, deoarece criteriul este clar, și anume înalta calitate a serviciului muzical interpretat de organismul sonor, combinată cu păstrarea integrității muzicii clasice și prezervarea moștenirii muzicale.

Valorile comune pot fi comparate cu valorile comune ale bisericii care sunt păstrate la fel de-a lungul anilor.

După cum a subliniat Mark Nigrini (2005), muzicienii au pus o mare valoare laudelor. Aplauzele de la finalul concertului țin de aspectul specific al serviciului muzical oferit de o orchestră și reprezintă lauda imediată și directă. Publicul le oferă această laudă, iar muzicienii așteaptă același tratament atât din partea dirijorului, cât și a managerului. Muzicienii orchestrei filarmonicii și-au stabilit propria conduită la finalul unui concert. Colegii de pupitru îți dau mâinile și se îmbrățișează reciproc, în semn de felicitare. Muzicienii orchestrei de cameră nu au adoptat un astfel de gest. Cât de multă valoare are pentru un muzician lauda primită? Managerii trebuie să găsească modalități prin care muzicienii să se simtă apreciați, dincolo de salariul primit. Aplauzele primite la finalul concertului trebuie să se transforme în conduite manageriale care să reflecte un stil apreciativ. Un exemplu de bune practici de management este cel oferit de managerul orchestrei filarmonicii care, la închiderea de stagiune, a felicitat orchestra. El a folosit cuvinte precum “muzicieni fantastici” pentru a descrie organismul sonor în fața întregului public. Laudele verbale trebuie susținute și sub alte forme, și anume prin identificarea unor modalități care să confere muzicienilor sentimentul demnității la locul de muncă, să denote respectul pe care îl au managerii pentru viața privată a muzicienilor.

Muzicienii orchestrei de cameră și-ar dori mai multă apreciere din partea finanțatorilor, iar cei din orchestra de operă, din partea dirijorilor. Rezultatele obținute în urma interviurilor, cât și a chestionarelor, au scos la iveală faptul că muzicienii orchestrei de operă și-au manifestat cel mai frecvent nemulțumirea ca urmare a lipsei de apreciere resimțită.

Muzica este punctul de pornire în analiza activității unei organizații prestatoare de servicii muzicale superioare, precum orchestra clasică profesionistă.

Cu un ochi ațintit asupra volatilității societății, calitatea serviciului muzical trebuie să fie prioritară, să nu existe alterarea performanței artistice. Deoarece muzicienii sunt cei direct responsabili de calitatea serviciul muzical, protejarea calității serviciului muzical trebuie să se facă prin motivarea angajatilor, prin menținerea satisfacției lor la locul de muncă, prin angajarea unor dirijori competenți, cu abilități de leaderi, prin oferirea unor condiții superioare de desfășurare a activității muzicale, atât în sala de repetiție, cât și în sala de concert (acustică, instrumente, mobilier de lucru, mobilier ambiental).

Muzicienii s-au format pe ideea de a avea o carieră și nu doar un simplu loc de muncă. Managerii trebuie să înțeleagă că este vorba despre un management al talentului, că angajații lor sunt speciali și că succesul unei organizații prestatoare de serviciu muzical superior, precum orchestra simfonică, depinde în cea mai mare parte de performanța muzicală a orchestrei. Dorința de implicare în luarea deciziilor, dorința de a avea o voce și dorința de transparență manageriala sunt cerințe exprimate de către muzicienii celor patru tipuri de orchestră. Cum se pot ține într-o balanță perfectă pe de o parte, așteptările publicului și pe de altă parte așteptările muzicienilor, reprezintă de fapt arta managementului unei orchestre. Numitorul comun este excelența artistică.

Diversitatea programului si varietatea proiectelor este influențată si de către finanțatori.

Serviciile auxiliare au un oarecare efect asupra percepției generale a satisfacției rezultate din complexitatea serviciului artistic oferit de o orchestră. Deși calitatea serviciului muzical primează, dacă serviciile auxiliare sunt deficitare, spre exemplu acustica este slabă, se așteaptă mult la garderobă, se găsește cu greu un loc de parcarea, nu există serviciu gastronomic înaintea concertului sau în timpul pauzei, se așteaptă mult la ieșirea din parcare, pot apărea sentimente de frustrare. Utilizarea de către manageri a mai multor tipuri de inovație concomitent, în conformitate cu frameworkul celor 10 tipuri de inovație prezentat de Keeley, poate constitui o contribuție importantă la succesul unei organizații cu stakeholderi multipli.

În concluzie, cele mai bune tactici manageriale și metode inovatoare practicate de managerii orchestrelor germane vin ca rezultat al unor preocupări comune pentru:

– Permanenta afirmare a rolului pe care îl are o orchestra clasică profesionistă în societatea actuală și confirmarea constantă a importanței orchestrei ca organizație prestatoare de serviciu muzical superior

– Preocuparea pentru angajarea unor muzicieni foarte bine pregătiți – pentru a oferi un nivel înalt de performanță muzicală

– Motivarea muzicienilor prin îndeplinirea așteptărilor lor, asigurarea mai multor forme de bunăstare, asigurarea de locuri de muncă sigure și pe termen lung, venituri stabile cât și cele mai bune condiții de muncă

– Reafirmarea rolului unei relații interdisciplinare strânse dintre orchestră și sistemul educațional

– Îndeplinirea așteptărilor publicului prin oferta de concerte diverse, pentru toate categoriile de public și excelență în serviciile auxiliare.

BIO-BILIOGRAFIE a autoarei

Georgiana Alina Teohari (căsătorită Vidican-Teohari) s-a născut în Arad, în luna Mai a anului 1979, într-o familie în care ştiinţa exactă se împleteşte cu arta, mama fiind matematician, iar tatăl violonist. A început de timpuriu studiul pianului, iar talentul şi strălucirea scenică i-au fost remarcate de către personalități ale lumii muzicale româneşti, precum maestrul Iosif Sava şi maestrul Nicolae Boboc. A debutat ca solistă a orchestrei filarmonicii din Arad la vârsta de 8 ani interpretând  J.Ch.Bach Rondo în Sol Major.

A absolvit cu nota 10 Facultatea de Muzica, UVT,  departamentul interpretare instrumentală – pian, clasa profesor universitar doctor Felicia Stancovici, în anul 2003, iar în anul 2007, şi-a încheiat studiile de masterat cu cea mai mare nota 1, conform notaţie germane, (calificativ “Foarte bine” ) în cadrul Universităţii de Muzică şi Arte Mannheim, Germania, clasa profesor universitar Paul Dan.

Contribuție deosebită în dezvoltarea pianistică și muzicală au avut numeroasele master class-uri la care Georgiana Teohari a participat, îndrumată fiind de reprezentați de seamă ai școlilor pianistice germane, ruse și americane.

Amintim 6 master classuri sub îndrumarea pianistului Jürgen Schröder în cadrul Hochschule für Musik „Hanns Eisler” Berlin, un master class sub conducerea pianistului Arkadi Sevidov, profesor la Conservatorul de muzica P.I.Ceaikovski, Moscova, un master class sub îndrumarea pianistului John Perry, profesor la California State University Northridge, Los Angeles, trei master class-uri sub conducerea pianistei Dana Borșan, profesor universitar doctor Universitatea de Muzică „Ciprian Porumbescu” Bucuresti, și două master class-uri susținute de Gabriel Amiraș, profesor la Hochschule für Musik, Trossingen. Pe tot parcusul anilor de studiu, Georgiana Teohari s-a bucurat de îndrumarea pianistului Sorin Dogariu, Conf. Univ. Dr. Facultatea de Muzică. Timișoara.

In anul 2001 a fost desemnată de Facultatea de Muzica Timisoara ca cel mai merituos student, i-a fost oferită bursa de studii „Sofia Cosma” care a constituit într-o serie de recitaluri la Bremen, Germania și participări la cursuri de pregătire profesională sub egida Seiler, Kitzingen am Main, Germania.

Cariera pianistică a fost încununată prin câștigarea a patru premii la Olimpiadele Nationale de Muzică, și a multor premii internaționale la concursuri de specialitate, printre care amintim 3 premii I la Concursul “Jugend Musiziert” Germania, Concursul Internațional de Interpretare Pianistică Brașov, Romania, Concursul Internațional „Rovere D’oro” Italia (2000),Concursul Internațional Bella Bartok, Ungaria (2004), premiul special „Kawai” la Concursul International Ella Phillip – România (2006)

Ca solistă a Filarmonicii de Stat Arad, a Filarmonicii „Banatul” Timișoara, a Filarmonicii de Stat Râmnicu Vâlcea, a orchestrei de tineret “Jeuness Musicales” cât și a orchestrei de tineret “Jugend Europa”, Georgiana Teohari a interpretat concerte importante din literatura pianistică: W.A.Mozart concertul kv 414,  J. Haydn concertul în Re Major, J. S. Bach Concertul în re minor, L.van Beethoven concertele numărul 4 și numărul 5, Fr. Liszt Concertul numărul 1, E. Grieg Concertul în la minor, Felix Mendelssohn Bartholdy Concertul în sol minor, P. I. Ceaikovski Concertul numărul 1.

A susținut recitaluri solo și camerale, precum și concerte în Europa: Ungaria, Germania, Italia, Franța, Elveția, Cehia, și în Statele Unite, la New York, Los Angeles și Washington DC.

Din anul 2003 a ocupat pentru doi ani funcția de preparator universitar în cadrul Facultatii de muzica, Timisoara. În paralel cu activitatea concertistică, din anul 2005 până în prezent este angajată ca profesor docent în cadrul Abendakademie Mannheim, departamentul cultura și creativitate, și este profesor de pian în cadrul comunității militar americane din Wiesbaden, Germania. Georgiana Teohari a obținut rezultate importante și în activitatea didactică prin câștigarea, de către elevii săi a unor premii la concursurile de interpretare pianistică din Italia, România și Germania.

Proiecte și evenimente:

A contribuit la organizarea și desfasurarea peste hotarele țării a multor evenimente cultural-muzicale, ca reprezentant al României. Cu ocazia aniversării a 10 ani de la Revoluția Română din 1989, Georgiana a concertat in New Yok, fiind invitată de Ambasada României în colaborare cu Centrul Cultural din metropola americană.

A susținut doua recitaluri în Italia, la Veneția, ca răspuns la invitația Centrului Cultural român.

Cu prilejul aniversării a 90 de ani de la nașterea pianistei Sofia Cosma, Georgiana a fost invitată să susțină un recital în cadrul concertului aniversar din Los Angeles, Statele Unite, ocazie cu care a interpretat și compoziția dirijorului și compozitorului timișoreana Remus Georgescu, „Toccata” din Suita pentru pian.

Din 2006, Georgiana Teohari-Vidican a început directa colaborare cu USAREUR (United States Army Europe), în scopul promovării culturii muzicale românești.

A organizat și a susținut diverse evenimente muzicale, recitaluri de pian, recitaluri camerale și concerte în colaborare cu:Gen. Susan S. Lawrence – Comandat al Brigăzii a Cincea de Transmisiuni, Col. Mark Baines – Comandant al Școlii NATO Oberammergau, Col. Edwin Brouse – Comandant al Brigăzii 214 Aviație, Col. David Carstens – Comandat al Garnizoanei US Army Wiesbaden, Col. Miguel Castellanos – Comandatul Brigăzii 316 Afaceri Civile.

În 2009 a început colaborarea cu Comandamentul Școlii NATO din Oberammergau, Germania, Colonel Mark Baines. Proiectul s-a desfășurat timp de 5 ani, sub forma unor recitaluri de pian și muzică de cameră, susținute anual.

În anul 2014, Georgiana a contribuit la crearea unui important liant româno-american în cadrul proiectul cultural-militar-diplomatic desfășurat la Praga, sub egida Ambasadei României la Praga, cu ocazia aniversării a 10 ani de aderare a Romaniei la NATO.

Georgiana Teohari-Vidican este membru în consiliul de conducere al asociației berlineze Kulturwelten Europa e.V.

Activitatea concertistică a Georgianei Teohari a fost apreciată atât de presa din România, cât și de presa străină, în numeroase articole din ziare cât și în emisiuni de radio și televiziune.

Este vorbitor fluent al limbilor engleză și germană, iar printre hobby-urile sale amintim colaborarea cu ziare din Romania în realizarea unor articole cu tematică educațional/culturală, cât și cu televiziuni și radiouri, încă din perioada de liceu.

Publicații:

Bibu, N.,  Brancu, L., Teohari, G. 2018. Managing a Symphony Orchestra in Times of Change: Behind the Curtains.

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042818300600

Bibu, N., Manyov, M., Teohari, G. 2018. The Aspects of Changing Nature in Organization Management of German Classic Professional Orchestras. Annals of Faculty of Economics, University of Oradea, Faculty of Economics, vol. 1(1), pages 392-401, July 2018.

Nicolae BIBU, Georgiana TEOHARI, Diana SALA 2018. The mainstream and the multistream approach techniques specific to classic professional orchestras. Emerging Markets Economics and Business. Contributions of Young Researchers. Proceedings of the 9th International Conference of Doctoral Students and Young Researchers No. 6 – December 2018, pg. 42